2022/1/21 11:12

據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，2021年1-11月，餐飲行業(yè)吊銷或注銷了80.9萬家門店。對(duì)于眾多餐飲來說，2022年或許更難。

目前，疫情已經(jīng)在不同的城市發(fā)生，堂食封閉，業(yè)績受損。未來，還有很多餐廳舉步維艱。

餐飲人該如何走出困境？除了勤奮，更需要它......

餐飲經(jīng)營有“6大”至暗時(shí)刻 

據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，2021年1-11月，餐飲行業(yè)吊銷或注銷了80.9萬家門店。

為什么2021年會(huì)有那么多餐廳倒下？倒下的原因有哪些？我們通過案例發(fā)現(xiàn)，餐飲生死線有“六大”至暗時(shí)刻。

1、新店位置偏僻無客流，瀕臨倒閉。

這類餐廳的特征是，其一般為新店；餐廳的菜品和定位本身沒問題，但為了節(jié)約成本，選擇了偏僻的位置。正常情況下，這樣的選址自帶風(fēng)險(xiǎn)，更何況疫情模式下呢？

2、餐廳定位違背市場(chǎng)規(guī)律，不被用戶所認(rèn)可。

這類餐廳的特征是：項(xiàng)目操盤者為餐飲行業(yè)新人，他們的行業(yè)市場(chǎng)分析能力偏低，或缺乏創(chuàng)新能力，不能滿足消費(fèi)者的需求。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來，屬實(shí)正常。

3、疫情影響餐廳經(jīng)營，商戶難以存活。

這類餐廳的特征是：餐廳風(fēng)險(xiǎn)管控能力差，容易在災(zāi)難面前暴露問題。比如：受到疫情影響，因?yàn)楂@客手段單一，資金鏈不充裕，立即倒下。

4、品牌化擴(kuò)張過快，缺乏多門店經(jīng)營能力持續(xù)虧損。

這類餐廳的特征是：品牌多為單店發(fā)展成連鎖店，過往強(qiáng)依賴線下，對(duì)于線上經(jīng)營不理解。在連鎖化過程中發(fā)生經(jīng)營不善，出現(xiàn)多地門店虧損情況。

5、老店線上轉(zhuǎn)型困難，面臨倒閉。

這類餐廳的特征是：一般為老店，線上經(jīng)營意識(shí)弱。在疫情和線上轉(zhuǎn)型的需求下，缺乏正確的經(jīng)營指導(dǎo)，經(jīng)營出現(xiàn)困難。

6、餐廳關(guān)鍵階段人員飛速流失，導(dǎo)致經(jīng)營人員斷層

這類的特征是：商戶在擴(kuò)張或關(guān)鍵發(fā)展階段，但是由于組織力、管理能力欠缺，導(dǎo)致人員流失，業(yè)務(wù)無法開展。

從0到1難在理想太多，方法太少

事實(shí)上，疫情只是壓垮餐廳的最后一根稻草。因此，很多失敗案例的關(guān)鍵還是缺少正確的方法和指導(dǎo)。而那些成功走出“至暗時(shí)刻”的餐廳，無一例外，都是找到了解決問題的方法。

在北京，重八牛府火鍋店連續(xù)7年排隊(duì)。但其創(chuàng)業(yè)之初，卻差一點(diǎn)倒下。

7年前，開第一家店時(shí)，其創(chuàng)始人杜坤選中了海淀最火的女人街。在他眼中，學(xué)生如潮，租金又低。但是鄰居商戶都勸阻他：這條街上，沒有哪家店能干過三個(gè)月。

杜坤偏不信這個(gè)邪，“那是別人，我的店沒問題。”結(jié)果開業(yè)三天才來了一桌客人，還吃了不到半小時(shí)就跑了。

看著店里寥寥的客人，連員工也想著跳槽。杜坤懵了：真的像旁邊鄰居說的那樣，這店是開不下去了。

最后，杜坤決定用最傳統(tǒng)的方式靠發(fā)傳單把客人吸引過來。

每天中午的11點(diǎn)到下午2點(diǎn)；4點(diǎn)半到晚上的8點(diǎn)。他都會(huì)準(zhǔn)時(shí)站在街口發(fā)傳單。后來終于來了一桌客人，還是自帶蔬菜和肉。

7年后，再回憶那段掙扎的歷程，杜坤感慨不已，“每一個(gè)愿意接著你的傳單，走進(jìn)你店里的人，都是對(duì)你的一種救贖?！?/p>

但是，最終拯救重八牛府的，是來一偶然杜坤得知的美團(tuán)“霸王餐活動(dòng)”。

有一次，他在街上聽其他人聊到美團(tuán)剛剛上線了霸王餐活動(dòng)，于是他人生第一次借錢參加了這個(gè)活動(dòng)。

結(jié)果，第一天推出之后，店就開始爆滿了。就從那一天開始，因?yàn)椤芭抨?duì)效應(yīng)”的影響，重八牛府開始真正的等位了。加之杜坤在客人寥落的那段時(shí)間修煉了很強(qiáng)的產(chǎn)品出品和服務(wù)能力，排隊(duì)火爆持續(xù)了7年多之久，2017年，重八牛府還登上了大眾點(diǎn)評(píng)的“必吃榜”。

從1到3，難在直覺太多，量化工具太少

我們看到很多餐飲人善于捕捉機(jī)會(huì)，卻在如何做大，實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利上，缺少更有效的方法。餐飲業(yè)有一個(gè)說法：好店不過三。說的就是這個(gè)困境。

三亞“不仔客海鮮”創(chuàng)始人莊偉的開店經(jīng)歷就是這樣。

當(dāng)初，莊偉看到三亞餐飲宰客的新聞，覺得這是個(gè)“掘金”的機(jī)會(huì)。于是，在三亞開啟了自己的第一家海鮮店。開店之初，非常成功，不仔客海鮮迅速成為“網(wǎng)紅”。基本上每天中午跟晚上都是爆滿，很多人甚至愿意等位一個(gè)小時(shí)，也要吃到“不仔客”的海鮮。即使門店周邊引來很多模仿者，依然無法撼動(dòng)“不仔客海鮮”火爆的人氣。

當(dāng)時(shí)，莊偉認(rèn)為，自己遇到了一個(gè)比較好的市場(chǎng)，既然第一家店可以火爆，那么我在亞龍灣、海棠灣應(yīng)該照樣可以火爆。

于是，莊偉很快將兩家新店落地。但，現(xiàn)實(shí)跟預(yù)測(cè)的差距很大，新店不僅沒有火起來，還虧了錢。并且，由于在分店上投入精力過多，連賺錢的創(chuàng)始店也開始不賺錢了。

“兩家店差不多虧了七八十萬?！鼻f偉說，那段時(shí)間基本上都失眠，擔(dān)心一轉(zhuǎn)身店都虧沒了。每天打二十多個(gè)電話，想辦法扭轉(zhuǎn)虧損。

經(jīng)歷了兩家店虧損之后，莊偉認(rèn)識(shí)到，自己的能力并沒有達(dá)到開如此多的店。于是，莊偉開始收縮：“當(dāng)時(shí)我們做了一個(gè)動(dòng)作，就學(xué)習(xí)第一家店的模式，復(fù)制開好二店、三店的關(guān)鍵點(diǎn)。比如把產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營的細(xì)節(jié)把控做好。”

有意思的是，帶莊偉走出困境的除了海量的學(xué)習(xí)，還有外部的評(píng)價(jià)體系——美團(tuán)的“拼團(tuán)活動(dòng)”。

莊偉說，拼團(tuán)活動(dòng)一方面是商戶通過平臺(tái)讓出了利潤。另一方面就是商戶獲得了一個(gè)對(duì)運(yùn)營評(píng)估的反饋機(jī)制。針對(duì)每一天顧客的反饋，商家可以第一時(shí)間做出調(diào)整。

正是從拼團(tuán)活動(dòng)開始，“不仔客海鮮”不僅有了線上持續(xù)的熱度曝光，更通過拼團(tuán)裂變的消費(fèi)者，帶動(dòng)了更多消費(fèi)者的關(guān)注。

莊偉說：如今的餐飲運(yùn)營，拼的已經(jīng)不僅僅是單店的運(yùn)營能力，更重要的是互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化對(duì)年輕消費(fèi)者的吸引和持續(xù)的品牌曝光能力。

餐飲人需要擁有更多工具箱

疫情之下，每天都有餐廳倒閉，每天也都有餐廳走出困境。而每一個(gè)不服輸?shù)牟惋嬋耍艘冗^去更勤奮，還要多準(zhǔn)備一些決策工具箱。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)有非常多的工具可以使用，經(jīng)營管理也不再是盲人摸象一般的拼經(jīng)驗(yàn)。

比如，有些優(yōu)秀的餐飲品牌，不去干擾“大眾點(diǎn)評(píng)”的評(píng)價(jià)，而是利用顧客反饋來監(jiān)督門店運(yùn)營管理。

比如，有些聰明的創(chuàng)業(yè)者，通過美團(tuán)外賣數(shù)據(jù)，搜索門店周邊的爆品，以此來調(diào)整自己的菜單，實(shí)現(xiàn)了銷量的提升。

再比如，當(dāng)前疫情中，美團(tuán)還推出了“美團(tuán)美食”平臺(tái)，為商戶進(jìn)行診斷、提出解決方案。他們通過工具化經(jīng)營工具幫助商戶進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，有效了解業(yè)務(wù)中存在的問題。

同時(shí)，他們通過數(shù)字化方式幫助商戶提升曝光、吸引新客等。讓一切經(jīng)營決策，變得具體的目標(biāo)，有可量化的標(biāo)準(zhǔn)。

有夢(mèng)想，更要有方法。一個(gè)人的“思維模型”取決于你大腦中用于做決策的工具箱。當(dāng)你擁有的工具箱越多，你就越能夠做出正確的決策。更何況，方法就在那里，等著你靠近。

更多餐飲案例，歡迎關(guān)注

@美團(tuán)餐飲，@美團(tuán)餐飲培訓(xùn)

來源：什么值得加盟