2012/5/1 16:23

148萬(wàn)人口的銀川市、217萬(wàn)的西寧市、330萬(wàn)的蘭州市、350萬(wàn)的天水市——這四個(gè)總?cè)丝诩悠饋?lái)才約等于北京市總?cè)丝诘某鞘校蕴m州為軸，在中國(guó)的西部組成了一個(gè)大大的斜躺著的英文字母“T”，銀川市便是長(zhǎng)長(zhǎng)伸出的那只“腳”。

為了巡店，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲有限公司西北大區(qū)總經(jīng)理曹曉軍每次開(kāi)車(chē)走完整個(gè)“T”字，都要用上一周時(shí)間，車(chē)程總計(jì)2000公里。“因?yàn)槟銖奶m州出發(fā)，然后又必須先回到蘭州，再去下一個(gè)地方。”他對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》解釋說(shuō)。沒(méi)有哪個(gè)做連鎖的管理者會(huì)希望自己的“領(lǐng)地”以這樣的形狀出現(xiàn)。一般來(lái)看，西部并不適合發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，因?yàn)槟愫茈y通過(guò)迅速開(kāi)店形成規(guī)模效應(yīng)，靠規(guī)模來(lái)“攤薄”自己的管理和商務(wù)成本。

困難不僅限于地域分布，做過(guò)餐飲業(yè)的曹曉軍知道，餐飲業(yè)能否做起來(lái)的根基還在于人口基數(shù)，人口基數(shù)越大，潛在的消費(fèi)人群越多。但是，地廣人稀是西部地區(qū)的基本特點(diǎn)，“這里人口超過(guò)50萬(wàn)的城市，掰著手指頭可以數(shù)過(guò)來(lái)。有些地級(jí)市只有四五萬(wàn)的人口。”與人口基數(shù)少相對(duì)應(yīng)的，是消費(fèi)能力有限。在2009 年的城市居民消費(fèi)水平排行榜上，甘肅、青海、寧夏、西藏四個(gè)省（自治區(qū)）的主要城市中，排名最高的蘭州也在100名之外——第101名。

這樣的地理位置、消費(fèi)水平，對(duì)于小肥羊來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是個(gè)巨大考驗(yàn)。

拓荒

10年前，曹曉軍以西北大區(qū)加盟總代理的身份與小肥羊展開(kāi)了合作。

從2000年到2003年，當(dāng)時(shí)在全國(guó)還名氣有限的小肥羊迅速在西部四省（自治區(qū)）擴(kuò)張到40余家門(mén)店。這與小肥羊總部定下的加盟策略，以及曹的選址能力密不可分。選址，改善用餐環(huán)境和服務(wù)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，正是小肥羊在西部迅速擴(kuò)張的“三大法寶”。

曹有過(guò)餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)，其在蘭州市開(kāi)出的第一家門(mén)店西津店即與眾不同。西津店位于一棟寫(xiě)字樓的7層，營(yíng)業(yè)空間大，可容納600人同時(shí)就餐。許多人認(rèn)為高層開(kāi)火鍋店，而且開(kāi)這么大的店面是“冒險(xiǎn)”，但他堅(jiān)持己見(jiàn)，還提高裝修標(biāo)準(zhǔn)，突出有品味的用餐環(huán)境，試圖打造出與街頭小火鍋店不一樣的用餐環(huán)境和體驗(yàn)。由于他選擇在火鍋旺季冬天開(kāi)業(yè)，且受益于寫(xiě)字樓大廈統(tǒng)一的中央空調(diào)，很多人覺(jué)得來(lái)小肥羊請(qǐng)客吃飯環(huán)境舒適，也很有面子，生意很快火起來(lái)。

通常，連鎖經(jīng)營(yíng)者在找到一個(gè)成功模式后，會(huì)先同城復(fù)制，再求異地?cái)U(kuò)張。但曹曉軍不是，第一家店生意穩(wěn)定后，他把日常管理交給大堂經(jīng)理，自己專(zhuān)門(mén)琢磨起了搞加盟這件事，這也符合小肥羊“總部”當(dāng)時(shí)的思路。

小肥羊CEO盧文兵對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)，那時(shí)小肥羊沒(méi)有真正意義上的總部，只是幾個(gè)區(qū)域總部的聯(lián)合體，由于一開(kāi)始都是手工記賬，內(nèi)蒙古總部甚至不確切知道一些地區(qū)的開(kāi)店情況。但那時(shí)，小肥羊迫切需要通過(guò)特許加盟形式迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

打出加盟招商廣告之后，提著裝滿(mǎn)現(xiàn)金的包上門(mén)要求代理的人絡(luò)繹不絕，但曹曉軍面臨的困難仍舊不小：多開(kāi)店就必須往三四線城市走，廣泛在當(dāng)?shù)貙ふ壹用苏撸植荒苓`背餐飲業(yè)基本規(guī)律—人口基數(shù)。考慮到品牌的維系與傳播，曹也不希望把小肥羊開(kāi)成路邊小店，希望下轄的門(mén)店能夠維持相對(duì)較大的營(yíng)業(yè)面積和載客座位，一些地區(qū)因人口密度太小而被曹列入了不予考慮的范圍。

除了地域，另外就是考慮“人”的因素。曹曉軍并不苛求對(duì)方一定有餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但很重視觀察對(duì)方是否誠(chéng)信。他還會(huì)多方了解對(duì)方的資金實(shí)力，并認(rèn)為餐飲業(yè)需要持續(xù)經(jīng)營(yíng)和投入。有時(shí)，曹還會(huì)問(wèn)對(duì)方：“如果你的店開(kāi)業(yè)了，你能請(qǐng)到當(dāng)?shù)乜h領(lǐng)導(dǎo)來(lái)捧場(chǎng)嗎？”在三四線城市，擁有良好的社會(huì)資源和“關(guān)系”，是餐飲店能否生存甚至發(fā)展的重要因素。

當(dāng)加盟商具備了這三個(gè)條件后，曹就親自去選址。他跟加盟商也會(huì)有“分歧”：某地加盟商堅(jiān)持要把店開(kāi)在縣城最熱鬧的區(qū)域，他反駁說(shuō)：“這個(gè)縣城沒(méi)多大。有個(gè)新店來(lái)了不用半天全縣人都能知道，還是省省錢(qián)（房租成本）換個(gè)地方吧。”事后證明，曹是對(duì)的。

即使后來(lái)管理直營(yíng)門(mén)店時(shí)，曹的三板斧照樣派上過(guò)用場(chǎng)。成立西北大區(qū)后，如何在西寧開(kāi)店曾經(jīng)成為一件讓人頭疼的事。為了開(kāi)店，他在西寧住了一個(gè)月，每天住不同的賓館，在住遍了西寧主要賓館之時(shí)，也用兩條腿走遍了西寧的主要街道——因?yàn)樗J(rèn)為“開(kāi)著汽車(chē)去選址的人都是瞎扯”，最終選好了一個(gè)滿(mǎn)意的位置。

當(dāng)小肥羊走過(guò)10年歷程，很多老店的營(yíng)收開(kāi)始面臨盈利瓶頸時(shí)，曹曉軍的蘭州總店每年卻還能保持一定的增長(zhǎng)速度。他認(rèn)為這要?dú)w功于西部城市自身的發(fā)展速度，正因?yàn)榈鬃颖。詽摿Υ螅彩巧罡鞑渴袌?chǎng)的意義所在。

收放平衡

不過(guò)，小肥羊也曾走過(guò)彎路。當(dāng)時(shí)，加盟店的數(shù)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于直營(yíng)店。產(chǎn)權(quán)關(guān)系不同，小肥羊?qū)用说甑墓芾恚瑹o(wú)論財(cái)務(wù)還是人事上都很松散，缺乏強(qiáng)制力和控制力。曹對(duì)自己管轄的門(mén)店要求很?chē)?yán)格，雖然當(dāng)?shù)氐难蛉庖埠苡忻遣軋?jiān)持要求加盟店從總部進(jìn)貨。“我研究過(guò)，西部的羊肉肉質(zhì)纖維過(guò)粗，做手抓羊肉沒(méi)問(wèn)題，涮出來(lái)味道就不如內(nèi)蒙古羊肉了。”

但總有不聽(tīng)話的加盟商，極端情況下，小肥羊可以收回授權(quán)。但一些功利色彩較濃的加盟商并不在意，“人家換個(gè)招牌可以繼續(xù)開(kāi)”。

2004年，盧文兵空降小肥羊擔(dān)任CEO，開(kāi)始為公司上市做準(zhǔn)備。盧仔細(xì)研究過(guò)中國(guó)餐飲連鎖業(yè)和西餐連鎖業(yè)的差別。他的結(jié)論是：西餐連鎖進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，往往是先設(shè)總部，再開(kāi)店，由上而下，典型的如肯德基等；中餐往往相反，“先單店后總部”，自下而上。他認(rèn)為，如何在有了一定規(guī)模后做好“集權(quán)”的功課，是需要中國(guó)餐飲連鎖業(yè)重點(diǎn)研究的。

于是，盧開(kāi)始一手抓后臺(tái)的信息化建設(shè)，一手抓門(mén)店的效益管理。談及小肥羊的信息化平臺(tái)搭建，盧指出，信息化平臺(tái)除了外界提及的種種好處（有利于決策的透明，成本的控制等）之外，當(dāng)時(shí)還有另一層用意：為總部收權(quán)做準(zhǔn)備。“這是基礎(chǔ)工作，沒(méi)有信息化平臺(tái)，店開(kāi)得越多越亂。”盧文兵對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示。沒(méi)有信息化平臺(tái)收集的數(shù)據(jù)，盧和決策團(tuán)隊(duì)根本無(wú)從知道加盟店的盈利狀況和地區(qū)盈利結(jié)構(gòu)，也無(wú)從開(kāi)展后來(lái)的“削藩”——決定哪些加盟店出局，哪些店保留。

2006年前后，小肥羊開(kāi)始收回七大區(qū)域總代理的代理權(quán)，成立自己的分公司，進(jìn)行直接管理。由于彼此合作愉快且業(yè)績(jī)不錯(cuò)，曹曉軍以西北分公司總經(jīng)理的身份延續(xù)了跟小肥羊的合作，這也是七大區(qū)域總代理中唯一的例外。他將西北大區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了盤(pán)點(diǎn)，十四家經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的加盟門(mén)店被移交給了總部的加盟管理中心。曹曉軍的新任務(wù)，則是管理好蘭州、西寧、銀川等地的7家直營(yíng)門(mén)店（含正在裝修中的門(mén)店）。

集權(quán)完成后，總部希望大區(qū)經(jīng)理及門(mén)店經(jīng)理一門(mén)心思搞好“前臺(tái)”的服務(wù)與管理，不再為后臺(tái)操心。

身份轉(zhuǎn)變以后，曹曉軍對(duì)下屬門(mén)店有了更“強(qiáng)硬”的管理授權(quán)，但是他也提醒自己不要事必躬親，掌握好“收與放”的尺度。他轉(zhuǎn)店只看兩件事：后廚湯料和員工伙食。看湯料是為了解鍋底的質(zhì)量和味道，這是小肥羊的安身立命之本；看員工伙食是為了解團(tuán)隊(duì)福利，軍心穩(wěn)不穩(wěn)。“其它的事，我的經(jīng)理們可以處理，我信任我的團(tuán)隊(duì)。”他說(shuō)。

當(dāng)小肥羊的門(mén)店數(shù)從700家以上驟降到300多家門(mén)店后，小肥羊并沒(méi)有完全停止擴(kuò)大規(guī)模的步伐。區(qū)別在于，小肥羊自2007年后新開(kāi)出的門(mén)店主要是直營(yíng)門(mén)店。

直營(yíng)門(mén)店的持續(xù)增加，實(shí)際也要求經(jīng)過(guò)了“削藩、集權(quán)”的總部有更強(qiáng)的管理能力和更好的架構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，總部的“集權(quán)”主要作用“是用一根主線把資金流、物流、信息流集中起來(lái)”（盧文兵語(yǔ)），此外還有人事權(quán)的統(tǒng)一。在架構(gòu)上，盧文兵極力將小肥羊“壓得更扁一些”，用扁平化架構(gòu)賦予各大區(qū)乃至門(mén)店靈活應(yīng)對(duì)的權(quán)利。形成“門(mén)店——大區(qū)總部——全國(guó)總部”的基本構(gòu)架。這樣即使從門(mén)店到總部，信息傳遞也只需要兩次。

而盧文兵竭力將小肥羊“壓扁”的用意，是保證這家經(jīng)過(guò)一番“集權(quán)”洗禮的公司仍不失靈活性，以幫助熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的門(mén)店經(jīng)理啃“硬骨頭”，西北大區(qū)經(jīng)理曹曉軍曾短暫管理過(guò)的成都市，就是典型的硬骨頭。

在中國(guó)傳統(tǒng)的火鍋重鎮(zhèn)——成都，小肥羊目前僅有一家門(mén)店，位于成都市高新區(qū)。前任經(jīng)理離職后，新任經(jīng)理景曉華到崗才一個(gè)多月。景對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，成都市的情況比較特殊：小肥羊的門(mén)店在當(dāng)?shù)貓?jiān)持八年，至今沒(méi)盈利。但是，小肥羊在當(dāng)?shù)夭⒎菦](méi)有品牌影響力，當(dāng)?shù)爻鲎廛?chē)司機(jī)都知道小肥羊。每年冬至來(lái)臨，成都人喜歡在那天吃一口羊肉，生意火爆得打電話都訂不到座位。但是蜜月期自冬至之日起只有3個(gè)月，隨后就是長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的淡季。這家店常年面臨3個(gè)月旺季“養(yǎng)”9個(gè)月淡季的尷尬。由于地方飲食文化和口味的特殊性，成都餐飲市場(chǎng)有很強(qiáng)的“排他性”，對(duì)此“小肥羊”也無(wú)計(jì)可施。

但成都市場(chǎng)對(duì)于小肥羊而言，仍具有重要的戰(zhàn)略意義。景曉華說(shuō)：“只要有人吃火鍋，就有戲。我最怕的市場(chǎng)是那里的人根本不吃火鍋。”小肥羊總部給予了門(mén)店在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上極大的自主權(quán)，期望他們可以用好這些權(quán)利，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。小肥羊成都店前任經(jīng)理在門(mén)店的四樓辦起了茶館，設(shè)有棋牌室，以迎合當(dāng)?shù)厝讼挛绾炔璐曷閷⒌牧?xí)慣。

事實(shí)上，小肥羊在成都的遭遇，也被認(rèn)為是中餐連鎖擴(kuò)大規(guī)模的基本問(wèn)題，即口味問(wèn)題。好比一家東北菜館在東北很火是正常的，到了南方還能保持同樣的情景嗎？很多人都有疑問(wèn)。

盧文兵認(rèn)為，所謂的口味標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題是個(gè)“偽問(wèn)題”。比如小肥羊是北方火鍋，目前單店數(shù)量最多的城市卻是上海——這一南方城市的典型代表。他認(rèn)為，只要市場(chǎng)足夠大，總可以找到適合的消費(fèi)對(duì)象，關(guān)鍵是你如何來(lái)培育這個(gè)市場(chǎng)。“肯德基在內(nèi)蒙古開(kāi)店，完全是西方口味，上歲數(shù)的人不能接受，但年輕人會(huì)喜歡。”他說(shuō)。

(本文來(lái)源：中國(guó)企業(yè)家 作者：房煜)